Что значит делегировать: определение и сферы употребления

Здравствуйте, уважаемые читатели блога KtoNaNovenkogo.ru. Обилие полномочий всегда связано с большим количеством обязанностей. И один человек не всегда оказывается в силах должным образом осуществлять контроль над всеми аспектами масштабного предприятия. Вполне закономерно, что в современных реалиях делегирование полномочий обретает особую актуальность.

И это понятно, поскольку делегаторы (те, кто делегирует) планируют задания и организовывают рабочие процессы таким образом, чтобы стоящие перед ними цели достигались быстрее и эффективнее, а конечный результат оказывался более продуктивным и качественным.

Что такое делегировать – определение

Речь идет о разделенных обязанностях. То есть делегировать – это, простыми словами, то же, что и передавать какую-то часть задач, полномочий по определенным вопросам, функций или прав выбранным для этого исполнителям из числа нижестоящих.

Термин происходит от французского «déléguer», смысл которого сводится к значениям:

передавать;
доверять;
поручать нижестоящему.

Схожее по звучанию и более раннее по возникновению латинское понятие «dēlēgāre» (в значении «выделить, выбрать») еще лучше объясняет природу явления. На сегодняшний день существуют практически равнозначные трактовки:

назначение представителем (выбор защитника/лоббиста чьих-либо интересов);
отправка делегата/представителя;
использование определенного шаблона в программировании.

Второй вариант относится к книжному стилю и чаще встречается в исторической либо научной литературе, чуть реже – в художественных произведениях. При этом первая трактовка используется даже на бытовом уровне, но по большей части – в социальных и политических дискуссиях.

Определение, используемое в IT-секторе, по своей сути работает практически как демократические выборы: когда объект (депутата) наделяют возможностью осуществлять определенные функции (принимать решение от имени народа) для экономии времени и повышения эффективности программы.

Делегирование в его многогранности

Посредством делегирования руководитель делится своими правами – и обязанностями! – с нижестоящими сотрудниками и/или коллегами-управляющими. Формально считается, что инициатива должна исходить непосредственно от начальника, однако Честер Барнард – американский бизнесмен, которого считают основоположником теории управления, – в своей книге «Функции руководителя» указывает на возможность отклонения подобного разделения обязанностей со стороны рядовых работников.

В свете этого тезиса, основанного на принципе сохранения внутренних связей, могут существовать две допустимые концепции:

классическая – как передача полномочий от высших звеньев руководства к нижестоящим;
концепция принятия – когда подчиненный отказывается принимать новые обязанности, передача просто не происходит.

Вне зависимости от выбранной версии делегат всегда ограничен в действиях, что обусловлено спектром тех функций и задач, которые были заявлены в качестве передаваемых. На практике это может выражаться самыми разными способами, и все они существенно влияют на жизнь общества:

выборная структура государства – передача народной власти в руки единиц;
формирование министерств – когда правительство разделяет задачи между профильными группами;
дипломатическая работа – послы говорят и принимают решения от лица государства и т.п.

Каждый из случаев осуществляется в рамках действующего законодательства и с определенными ограничениями. На уровне организации схожим образом формируются подразделения, назначаются заместители и помощники.

Если речь идет о повседневной жизни, то, например, попытки заставить ребенка покупать хлеб и молоко по дороге из школы тоже можно считать передачей части обязанностей.

Делегирование – что это значит на практике

Делегированию уделяется особое внимание не только в трудах наиболее успешных предпринимателей, но и в научно обоснованной теории управления. Специалисты даже вывели четыре ключевых задачи, которые выполняются при разделении полномочий:

эффективное перераспределение времени;
мотивация сотрудников и/или повышение их квалификации;
создание доверительной обстановки;
проверка исполнительности.

Даже успешный во всех отношениях руководитель не может быть во всех местах одновременно. Приходится обозначать приоритеты и лично встречаться только с наиболее важными людьми. Вот почему необходимо взрастить в коллективе доверенные лица, которые смогут выполнять обязанности за начальника на благо предприятия.

Таким образом можно повысить эффективность коллектива и, соответственно, доход, постепенно расширяя бизнес. А в кризисной ситуации квалифицированные сотрудники подскажут неожиданное решение, опираясь на личный опыт и при этом обладая достаточными знаниями о делах компании.

Рядовые работники, становясь делегатами, чувствуют доверие со стороны начальника и с большей охотой выполняют дополнительные задачи, предполагая повышение зарплаты или продвижение по службе.

В крайнем случае, радуясь более комфортной психологической обстановкой в коллективе, они попутно получают новые знания, обретают практический опыт и лучше работают на своем месте. Исследование Gallup от 2013 года показало, что средняя выручка организации с эффективным разделением обязанностей может быть выше на 33% по сравнению с ситуацией без разделения.

Как эффективно делегировать полномочия

Неправильно распланированное делегирование может нанести ущерб. Поэтому важно продумывать, кому и зачем передаются дополнительные полномочия. Список ключевых ошибок довольно обширен, но мы остановимся лишь на самых распространенных:

не тот сотрудник – профильные навыки и знания, карьерные интересы и рабочая нагрузка должны быть такими, чтобы новые обязанности не стали неожиданностью;
отсутствие объяснений – подробные инструкции помогают лучше понять желаемый результат и облегчают обучение;
групповая ответственность – у каждого делегата должен быть четко очерченный круг персональных задач;
неверные задачи – некоторые функции руководителя просто нельзя передавать нижестоящему звену (например, назначение премий и штрафов);
регулярное вмешательство – задача должна решаться сотрудником своими методами и со своими ошибками, иначе из-за попыток руководителя «все исправить» делегат ничему не научится;
некорректное планирование – важно оставлять время на проверку и на обратную связь, чтобы снизить уровень стресса работников и своевременно устранить недочеты.

На обучение необходимо время. И если давать право на ошибку, постепенно сотрудники научатся самостоятельности, а делегированные задачи станут выполнять более профессионально и быстро. Лучше начинать с очевидного и выбрать, какие функции готовы доверить делегатам:

рутинные задачи – бронирование билетов, заказ кофе, канцтоваров и пр.;
доступные для обучения – подготовка официальных запросов, оформление документов;
требующие компетенции – ведение пабликов в соцсетях, бухгалтерский учет;
обязательные для выполнения – общение с подрядчиками, взаимодействие с клиентами и т.п.

В таких случаях делегатору не нужно самолично заниматься каждой мелочью и разбираться во всем подряд. Слишком простые или, наоборот, чересчур сложные вещи можно передать исполнителям из числа обладающих соответствующими навыками сотрудников.

В крайнем случае можно выделить средства и время для обучения работника, чтобы в будущем он приносил больше дохода. Таковы реалии сегодняшнего дня: стратегическое планирование и управленческая функция строятся на делегировании!